为什么绩效评估的日子应该被编号

我们几乎本能地知道绩效评估的危险这个过程的模仿是常见的 - 想想英国喜剧系列,The Office Now正在质疑其真正的价值,因为备受瞩目的公司审查他们的做法Adobe和微软都是知名企业已经彻底改变其绩效管理方法的组织的例子,避免了后向,形式填充流程,转而采用实时反馈人力绩效评估工作绩效评级差异的最新文章揭示了绩效评估的主观性质并且特别指出了主管的特质,因为工作绩效评级差异很大这一点尤其令人担忧,当绩效评级用于对员工进行排名并决定加薪时这篇文章解释说,鉴于模糊性和复杂性,这些结果并不令人惊讶

表征许多绩效评级过程它的建议要求主管在很长一段时间内(通常在六个月到一年之间)存储,召回和评估众多工人的行为是不现实的,主管/生产线管理人员参与绩效评估的其他挑战很容易识别并包括努力应对相互竞争的工作重点,缺乏技能和知识主管往往缺乏开展人员管理活动的动力和承诺,加剧已经充满挑战的过程这些挑战让人思考暂停给他们增加与绩效管理相关的硬成本正如本月“哈佛商业评论”所强调的那样,有关传统绩效管理方法的商业案例的问题开始出现严重问题HBR文章考虑了德勤的案例,其中估计有200万小时用于填写表格,举行会议和整理数据的评级虽然那个figur e反映了德勤全球业务的规模,它确实大大缓解了绩效管理程序的机会成本

它还要求进行成本效益分析,以确定对过去绩效的关注对未来结果的贡献程度

所以我们需要重新考虑 - 评估我们评估的方式

尽管取得了不同程度的成功,但对各种版本的“仅结果工作环境”(ROWE)越来越感兴趣,表明人们越来越关注流程的结果

这似乎在我们不断变化的劳动力背景下具有直观意义,约有25%的澳大利亚劳动力在临时工作中以及在合同或基于项目的工作中占很大比例(或归类为独立承包商)对于需要更敏捷的公司而言,成功的关键现在不仅关注于制定正确的战略,还要使人们与该战略保持一致(参见Dave Ulrich和Wayne Brockbank的书“人力资源价值主张”)我们需要消除不必要的复杂性和绩效评估的官僚作风Adobe和Deloitte的经验教训指出需要破坏流程并考虑新的和创新的方法来评估绩效尽管那里对于所面临的复杂性来说,这并不是一件容易的事,这些例子表明,发展一种富有反馈意义的文化提供定期和持续的评论,将是一个良好的开端组织也可以很好地记住,大多数员工没有故意成为表现不佳的人员确定员工未履行的原因或为什么他们没有达到特定的结果是绩效评估的核心此外,组织应该通过鼓励员工以牺牲组织为代价来关注自己的目标来寻求消除或至少注意可能促进不正当行为的机制 - 例如绩效计划的薪酬这需要保留在即使是像ROWE这样看似渐进的方法,进一步强调结果可能会鼓励不道德的行为,扭曲风险偏好,腐蚀组织文化并降低内在动机尽管全球金融危机以图形方式说明了良好治理的重要性,遵守内部或外部治理机制不应该被混淆有效衡量绩效以获得更好的组织结果这种混淆对组织来说是另一个危险 也就是说,官僚程序的僵化不会起到积极的组织结束的作用,而是冒着疏远最难以捉摸的人力资源商品的风险 - 人才这是正在进行的关于'糟糕管理'的系列文章的一部分了解更多这里

上一篇 :澳大利亚必须为所有宿醉的母亲做好准备
下一篇 政府要求重新考虑税收,但改革的答案比比皆是